Vom Grosskonzern zu einem KMU – warum das nicht immer funktioniert und meine aha-Effekte…

Also gleich vorneweg – dieser Beitrag widerspiegelt ausschliesslich meine eigenen Erfahrungen mit mir selbst und einer handvoll Erlebnisse, die ich eins zu eins erlebt habe. Er ist keineswegs repräsentativ und soll auch keine Pauschalisierung sein oder Klischees bedienen. Aber es sind halt meine Erlebnisse. Dies einfach als Vorwarnung, nicht dass es nachher Kommentare hagelt oder sich jemand auf den Schlips getreten fühlt.

Full stop – oder weshalb ich am Anfang auch viel lernen muss

Anfangen möchte ich mit meinen Erfahrungen. Nach über einer Dekade in einem Grosskonzern ist man ja irgendwie verzogen. Es gibt für jedes Thema einen Owner, eine Stabstelle und gefühlte 300 IT-Systeme. Sitzungen beherrschen den Tagesablauf und unternehmerisches Denken ist nur bedingt vorhanden (natürlich sah ich es damals anders, als ich mitten im „Sumpf“ war). Man ist umgeben von sehr gut ausgebildeten (Fach-)Spezialisten, vielfach Alpha-Tiere. Die Taktraten sind hoch und der Leistungsdruck ebenso. Führen mit Zielen, Fördern und Fordern war eine Selbstverständlichkeit und (Leistungs-)Druck war überall spürbar.

Dann mein erster Arbeitstag als Leiter eines KMU. Schon in den ersten Minuten merkte man sehr schnell, dass alles extrem viel gemächlicher vor sich geht. Die Mitarbeiter arbeiten alle ihr Soll ab, aber ich fühlte mich damals wie in einer Blase, in welcher die Zeit in Zeitlupe abläuft. Ich brauchte einige Tage, um mich dem anzunehmen.

Meine grössten aha-Effekte waren damals:

  • ich musste lernen, die Erneuerungen und Veränderungen dosierter einzuführen. Change Management war sehr anspruchsvoll, denn die Mitarbeiter waren sich das nicht gewohnt. Erneuerung, Entwicklung und Optimierung war grundsätzlich etwas „Böses“ und der Satz „das haben wir schon immer so gemacht“, war allgegenwärtig. Ich habe anfangen müssen, Change zu zerstückeln und zu parallelisieren, sodass sich die Mitarbeiter daran gewöhnen konnten
  • Plötzlich fehlen die Stäbe, Spezialisten und Assistenten für alles. Man muss sich plötzlich mit Themen befassen, die man sonst nur ansatzweise auf dem Radar hatte. Man beschäftigt sich plötzlich mit Corporate Identity, Stromverbrauch, Beschaffungswesen, etc. etc.
  • Die Selbstverständlichkeit, dass alle Mitarbeiter einen PC einigermassen bedienen können, wich relativ rasch. Vielfach fehlte es an grundlegenden Know-how, wie ein PC zu bedienen ist. Das ist natürlich anspruchsvoll, wenn man eine Firma digitalisieren soll. Man muss viel behutsamer vorgehen und viel mehr Zeit in Information und Schulung investieren. Nur schon der flächendeckende Einsatz von Outlook (und hier nur Mails und Termine) war eine sehr mühsame Sache, welche vorher nicht mal eine Sekunde zu diskutieren gegeben hätte
  • In einem KMU hat man tendenziell sicherlich weniger gut ausgebildete Mitarbeiter. Das muss nicht per se schlecht sein. Aber man muss sich bewusst sein, dass das „Denken“ und „Planen“ auf weniger Köpfe verteilt ist.
  • Führen mit Ziele war unbekannt. Ja sogar verteufelt… Wie kann ein Arbeitgeber von mir Ziele erwarten. Das war persönlich für mich eine der grössten Knackpunkte. Die Leute fühlten sich überwacht.
  • Apropos Überwachung. Reportings waren praktisch nicht vorhanden, wenn dann gab es einige finanzieller Natur. Als ich dann die Reportinglandschaft erweiterte, gab es natürlich vehementen Widerstand gegen die neue Transparenz. Aber langfristig gesehen, hat sich das gelohnt.

Und zu guter letzt, man darf sich dann nicht scheuen, Mitarbeiter welche dem Wandel gegenüber nur negativ eingestellt sind und nach gefühlten 100 „Einladungen“ immer noch nicht mitmachen, zu ersetzten. Kurzfristig ist das zwar schmerzhaft, langfristig aber ist es die bessere Lösung, denn solche Mitarbeiter beeinflussen die Teamperformance immer negativ.

Ich kann heute sage, dass es gut ist, beide Welten zu kennen. Beide haben ihre Vorteile und Nachteile. Beide Welten sind interessant und auf ihre Weise reizvoll. Ich bin aber überzeugt, dass nicht jeder diesen Wechsel (egal in welche Richtung) hinkriegt, resp. dass es ein sinnvoller Schritt wäre.

Aber alles in allem bereue ich den Schritt nicht, denn ich habe extrem viel gelernt. Es gibt neue Blickwinkel auf Dinge und gewisse Sachen von früher relativieren sich dadurch enorm.

 

Sitzungen, Sitzungen, Sitzungen… und warum es bisher immer scheiterte, wenn ich jemanden aus einem Grossbetrieb einstellen wollte

Natürlich habe ich in den letzten Jahren immer wieder probiert, die DNA eines KMU mit den guten DNA-Elementen eines Grossbetriebes zu vermischen. Dazu braucht man aber Leute, welche diese DNA mitnehmen können. In den letzten Jahren haben wir so eine Handvoll Mitarbeiter in Kaderfunktionen eingestellt, welche aus Grossbetrieben kamen, um diese DNA mit unserer zu vermischen.

Leider hat das nie geklappt. Nicht weil die Mitarbeiter nicht fähig gewesen wären – nein im Gegenteil! Aber sie haben den Seitenwechsel nie ganz vollziehen können. Ihre DNA war quasi nicht kompatibel zu einem KMU.

Aus meiner Erfahrung kann ich folgende Punkte aufzählen, die meist für das Scheitern verantwortlich waren:

  • Sitzungen, Sitzungen, Sitzungen! Das ist ein natürlicher Reflex von jedem, der aus einem Konzern kommt. Für alles gibt es Sitzungen. Ein Problem? Kein Thema, berufen wir eine Sitzung ein und entscheiden gemeinsam. Aber genau das funktioniert bei einem KMU nicht. Das ist ineffizient und zeitraubend. Probleme sind dazu da, gelöst zu werden – und dies nicht mit zig Sitzungen, sondern sofort.
  • Thema X? Kein Problem, gibt ja sicher jemand, der sich darum kümmert. Falsch! Es gibt praktisch keine Stabstellen. Also kommen plötzlich Themenbereiche neu dazu, welche man vorher nicht kannte (siehe auch oben). Man muss sich mit dem beschäftigen „wollen“. Immer alles delegieren und kontrollieren funktioniert nicht, denn für viele Themen gibt es keine Empfänger. Mit dem haben zu meinem Erstaunen sehr viele extrem mühe und sind sich scheinbar für gewisse Arbeiten zu schade.
  • Etwas was mich fast am meisten überrascht hat, war die mangelnde Fähigkeit Verantwortung zu übernehmen. Nicht als Team oder Abteilung, sondern als Entscheidungsträger. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass vielfach die Leute „weichgespült“ sind und die „cover-my-ass“ Strategie fahren, indem Entscheide auf mehrere Köpfe verteilt worden sind. So ist ja niemand schuldig, wenn es nicht funktioniert.
  • Salärpaket und Fringe Benefits – auch immer so ein Thema. Natürlich kann ein KMU selten ein so gutes Paket anbieten, wie ein Konzern. Vor allem, wenn es um Fringe Benefits geht. Vielfach ist das am Anfang kein  Problem, aber wenn dann die Probleme aus den anderen Punkten kommen, wird das plötzlich ein Killer-Faktor. Das Salärpaket ist dann meist leider auch ein Grund, weshalb wirkliche High-Performer schwer zu kriegen sind (es kommt dann sicher auch mal ein Blog-Beitrag zu „War for Talents“).

Wie oben gesagt, ich erwähne es gerne nochmals. Das sind rein subjektive Erfahrungen und überhaupt nicht für die ganze Masse repräsentativ. Es soll aber gewisse Spannungsfelder aufzeigen, die auftauchen können.

aber es lohnt sich eben trotzdem

Ich bin auch nach einigen Scheitern immer noch überzeugt, dass es wichtig ist, die DNA von einem KMU mit der DNA eines Konzerns zu vermischen. Beide haben ihre Stärken und Schwächen. Und wenn man den richtigen Mix hinkriegt, dann ist man wirklich praktisch unschlagbar. Man sollte sich deshalb nicht von einigen Rückschlägen aufhalten lassen.

Deshalb werde ich es auch weiterhin probieren.

Wie immer, interessiert es mich natürlich brennend, wie ihr darüber denkt und was eure Erfahrungen mit diesem Thema sind.

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